Zielvereinbarungssystem

Sind in der VUCA-Welt Zielvereinbarungen aus der Zeit gefallen? Kann man es sich als Unternehmen im Zeitalter von digitaler Disruption, Brexit und Zollpolitik via Twitter überhaupt leisten, konkrete Ziele zu vereinbaren, die für mindestens ein Jahr Bestand haben? Und ist es fair, das Management oder gar die Mitarbeiter an der Erreichung dieser Ziele zu messen und womöglich zu bezahlen? Gibt es den lange für selbstverständlich gehaltenen Zusammenhang Zielerreichung – Performance – Potenzial für Größeres tatsächlich? Zielvereinbarungen und die damit verbundenen Leistungsbewertungs- und Vergütungssysteme stammen aus einer Zeit, in der im Management noch alles planbar und machbar schien. “Winning”, so der Titel eines Buches von Jack and Suzi Welsh, konnte, so der Glaube, über ambitionierte Ziele und deren konsequenter Verfolgung sichergestellt werden.

Lesen Sie hierzu auch unseren Beitrag zum Thema SMART Ziele.

Durch ein Zielvereinbarungssystem Mitarbeiter motivieren

Zunächst: Unternehmerische Ziele bleiben neben den Werten auch (und gerade) in besonders turbulenten Zeiten unverzichtbar. Nur über Ziele zu Wachstum, Marktdurchdringung, Produkten, Umsatz usw. bekommen die Beschäftigten Orientierung, wohin die Reise ihres Unternehmens gehen soll. Nur durch solche übergeordneten Ziele kann ein Betrieb, ein Team, eine Werkstatt, ein Projekt, eine Abteilung die eigene Arbeit sinnvoll und zielgerichtet planen. Gerade im Betrieb werden Ziele konkret und können (sollten) die tägliche Arbeit beeinflussen. Dass ein Team im Vertrieb sich regelmäßig über Ziele in Sachen Kundenzufriedenheit oder ein Team in der Produktion über Qualitätsziele verständigt, und diese in die tägliche Arbeit integriert, zahlt unbestritten auf den Erfolg des Betriebes und damit des Unternehmens ein.

Wichtig ist dabei, dass Ziele nicht einmal vereinbart, dann abgelegt und nach einem Jahr – vielleicht noch mit Blick auf die variable Vergütung – einer Würdigung unterzogen werden. Ziele müssen, wenn sie eine Wirkung entfalten sollen, erstens vereinbart und nicht verordnet werden und zweitens täglich handlungsleitend sein. Der Zielvereinbarungsprozess zwischen Chef und Mitarbeiter und zusehends auch innerhalb eines Teams ist also ein Dialog, an dessen terminiertem Ende ein konkretes, handfestes Ergebnis stehen muss. Dieses Ziel oder diese Ziele müssen den Beteiligten nicht gleichermaßen gefallen, aber sie müssen als Guideline für die weitere Arbeit akzeptiert sein.

Nun müssen Zielvereinbarungen nicht ausschließlich “harte” KPIs, wie Neukundengewinnung, Produktivitäts-, Umsatz- und Ergebnissteigerung, beinhalten. Sie können sich auch auf vermeintlich “weiche” Ziele, wie das Führungs- oder Kooperationsverhalten, beziehen. Auf Unternehmensebene spielen ökologische Verantwortung und gesellschaftliche Akzeptanz eine zunehmend große Rolle in den Zielen des Managements. Moderne Zielvereinbarungen integrieren längst diese unterschiedlichen Perspektiven. Und moderne Zielvereinbarungen sind immer auch mit Performance-Management- und Feedback-Systemen verbunden. Diese Systeme wiederum haben heute selbstverständlich Führungs- und Verhaltensaspekte zum Gegenstand.
So bekommt der Begriff “Ziel” eine neue Bedeutung.

Ein Leistungsbewertungssystem einführen

Klar, Ziele müssen immer noch SMART, d.h. spezifisch, messbar, ambitioniert, “reliable”, d.h. glaubwürdig und seriös, und “time-related”, also auf einen konkreten Zeitraum bezogen, sein. Aber diese Eigenschaften allein machen noch kein gutes Ziel oder kein gutes set an Zielen aus. Heute geht es den meisten Unternehmen nicht allein um das “Was”, sondern auch um das “Wie”. Die Frage, auf welchem Weg Ziele erreicht werden, ist nicht mehr nebensächlich.

Die Kultur eines Unternehmens – Welche Geschäfte mache ich warum mit welchem Kunden (und welche eben nicht?) und gehe dabei wie mit meinen Stakeholdern, insbesondere meinen eigenen Mitarbeitern um? – ist mit der Frage, welche wirtschaftlichen Ziele ich bis wann erreicht haben will, untrennbar verbunden. Beide Fragen stehen in einer unauflöslichen Wechselbeziehung zueinander. Nebenbei: So bekommt auch der Begriff “Compliance” eine ganz andere, über das Juristische hinaus weisende Bedeutung. “Compliant” ist eine Führungskraft nicht allein in der Befolgung bestimmter (juristischer) Regeln, sondern vor allem im Vorleben einer fairen, wertegeleiteten Unternehmenskultur. Nicht wenige Unternehmen, geprägt durch vermeintliche oder tatsächliche Skandale der jüngsten Zeit, erleben gerade die kulturelle Seite von Compliance und begeben sich freiwillig oder unfreiwillig sowohl in die digitale wie in die kulturelle Transformation.

Damit sind die Leitplanken für ein gutes Zielvereinbarungssystem beschrieben: Es bildet eine Kaskade von den Unternehmens- über die Bereichs- zu den individuellen Zielen. Diese Kaskade muss nachvollziehbar und verständlich sein. Im besten Fall weiß jeder Mitarbeiter, wie er durch sein Handeln auf die übergeordneten Ziele, also den Erfolg des Unternehmens, einzahlt. So wird genau die Einbindung der Mitarbeitenden bewirkt, die perspektivisch zu mehr Motivation, Engagement und damit Produktivität führt.

Eine gute Unternehmenskultur färbt ab

Zielvereinbarungssysteme enthalten Sachziele, die z.B. durch KPIs (Produktivität, Kundenzufriedenheit, Absatz in einer Periode, Mitarbeiterzufriedenheitsindex …) gemessen werden können, und Verhaltensziele (Wie erlebe ich meinen Chef, meinen Mitarbeiter, meinen Kollegen in welcher Situation? Lebt er oder sie die Kultur? Gibt er oder sie Druck weiter, motiviert, bindet andere ein …?). Zielvereinbarungen können Teil eines Performance Management- und Feedback-Systems sein, aber immer nur ein Teil. Sie füllen den Begriff “Leistung” eben nicht vollständig aus. Schlussendlich: Der Zielvereinbarungsprozess ist ein ständiger Dialog, in dem natürlich über Ziele entschieden wird. Er ist aber an keiner Stelle eine Befehlsausgabe.

Wer glaubt, ein gutes Zielvereinbarungssystem werde es in einer unübersichtlich gewordenen, sich schnell verändernden Welt schon „richten“, Stabilität und Orientierung in der Führung schaffen, überfordert jedes System. Wenn Zielvereinbarungen aber Strategie und Kultur des Unternehmens in konkretes Handeln übersetzen, wenn sie als Einbindung der Mitarbeitenden erlebt werden, wenn sie Sach- und Verhaltensziele beinhalten, wenn sie Teil der täglichen Arbeit in der Produktion, im Projekt, am Kunden bilden, und, wenn die vereinbarten Ziele regelmäßig kritisch überprüft und der sich verändernden Umwelt angepasst werden, haben sie ihren Zweck mehr als erfüllt.

 

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