Mitbestimmung in der digitalen Transformation – alles bleibt anders!

Die VUCA-Welt hält Einzug in die Mitbestimmung. So wie traditionellen Strukturen und Prozesse in Unternehmen disruptiven, durch die Digitalisierung ausgelösten Veränderungen unterliegen, so holt die digitale Transformation die betriebliche Mitbestimmung ein. Veränderungen in allen Unternehmen – unabhängig von Branche und Betriebsgröße – vollziehen sich tiefgreifender, weniger geradlinig und mit mehr Unsicherheit als in Zeiten, in denen es um “klassische” Restrukturierungen ging. Banken und Versicherungen sind von der digitalen Transformation ebenso betroffen wie die Automobilindustrie, das Sicherheitsgewerbe, die Hotellerie oder der Versandhandel. Nicht nur die (Industrie-) Produktion transformiert sich, auch die Kundinnen und Kunden werden autonomer, sie bedienen sich einschlägiger Plattformen, um ihre Konsumentscheidungen zu treffen, sind zu Produkten und Lieferanten weitaus weniger loyal als in der Vergangenheit, sind preissensibler und … kurz gesagt … unberechenbarer geworden.

Ist das schlimm? Zunächst ist die Disruption von Konsum und Produktion keine neue Erscheinung. Auch in früheren Phasen der wirtschaftlichen Entwicklung, genannt seien nur Fordismus und Taylorismus, haben sich Produktions- und Konsumptionsverhältnisse tiefgreifend verändert – allerdings geradliniger und weniger turbulent, um Begriffe aus der Strömungsmechanik zu verwenden. In früheren Phasen der industriellen Transformation hatte Mitbestimmung in Deutschland ihre Sternstunden. Kaum ein mitbestimmtes Unternehmen, das notwendige Anpassungen nicht sozialverträglich, in einer für Deutschland typischen Form des Co-Managements von Arbeitgeber, Gewerkschaften und Interessenvertretungen vollzogen hätte. Doch nun wird die Welt volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger …

Mitarbeiter partizipieren an Entscheidungen im Betrieb

Was bedeutet dies für die klassischste aller Institutionen im rheinischen Kapitalismus – die Mitbestimmung? Wird sie obsolet, weil Arbeitsverhältnisse vereinzeln, weil es die klassischen Berufsbiographien, die zugleich mit gewerkschaftlicher Bindung und selbstverständlicher betrieblicher Interessenvertretung einhergingen, nicht mehr – oder immer weniger – gibt? Existiert in Crowdworking-Communities überhaupt noch der Betriebsbegriff, wie wir ihn kennen oder – vielleicht besser gesagt – kannten? Wieviel “Leitungsmacht” und damit entscheidungsfähige Ansprechpartner hat ein Betriebsrat in einem Betrieb, der Teil eines globalen, arbeitsteiligen und eben digitalisierten Produktionsverbundes ist? Welche Attraktivität hat ein Tarifvertrag für den Freelancer, der Software entwickelt oder Webseiten designt? Können die traditionellen Angebote im Rahmen einer Gewerkschaftsmitgliedschaft – vom Tarifvertrag über das Engagement als Interessenvertreter im Betrieb bis zur Rechtsschutzversicherung – die Generationen Y und Z ausreichend begeistern?

Bevor alle diese Fragen vorschnell mit “nein” oder “eher nicht” beantwortet werden, sollte man sich bewußt machen, daß sich bestimmte menschliche Grundbedürfnisse wohl nicht so schnell ändern. Neben der Sicherheit im Beschäftigungsverhältnis, den Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, dem Bedürfnis nach Kollaboration und Kollegialität ist dies – auch für die nächsten Generationen – das Bedürfnis nach Partizipation. Gerade von den Generationen Y und Z weiß man, daß das Bedürfnis mitgestalten und mitbestimmen zu wollen, stark ausgeprägt ist. Selbst, wenn die Loyalität zum einmal gewählten Arbeitgeber deutlich geringer ist, als in der Babyboomer-Generation. Auch spielen Entwicklungsmöglichkeiten, Kollegialität und Unternehmensklima eine größere Rolle als die Höhe des Einkommens. Gute Voraussetzungen also für eine aktive und das heißt “mitgestaltende” Interessenvertretung im Betrieb.

Daneben gibt es nach wie vor die “Klassiker” bei den schutzwürdigen Interessen der Arbeitnehmer: Die Kontrolle von Leistung und Verhalten am Arbeitsplatz, die sich auf digitalen Arbeitsplätzen völlig anders darstellt als auf analogen, die Beurteilungssysteme, die beim mit mobilen devices ausgestatten Mitarbeiter viel umfassender und multiperspektivischer angelegt sind, die gewachsene Arbeitsbelastung, die die Kehrseite des Mehrs an Flexibilität, Mobilität und Autonomie bedeuten kann, und natürlich die Beschäftigungssicherheit, die beim Startup anders buchstabiert wird als im traditionellen – mitbestimmten – Großunternehmen. Kurzum: Es gibt auch weiter viel zu tun in Sachen Mitbestimmung.

Führungskräfte beschäftigen sich mit der digitalen Transformation

Allerdings wird sich die Mitbestimmung – die betriebliche, wie die Unternehmensmitbestimmung – der eigenen Transformation nicht entziehen können, möchte sie nicht eigene Gestaltungsmacht preisgeben. Diese Transformation beginnt, relativ banal, bei den eigenen skills. Möchte ich auf Augenhöhe mit dem Arbeitgeber die digitale Transformation im Betrieb mitgestalten, muss ich wissen, wovon ich rede. Darauf achten besonders diejenigen Mitarbeitenden, die der Mitbestimmung eher gleichgültig oder gar skeptisch gegenüberstehen und die meinen, sie seien selbst und allein ihres Glückes Schmied. Ähnliches gilt für Aufsichtsräte in mitbestimmten Unternehmen, die Entscheidungen über die digitale Strategie treffen müssen und die, wenn schon nicht digital native, so doch digital ready sein müssen.

Aber auch Mitbestimmungsprozesse selbst werden sich verändern: Sie werden mit mehr Unsicherheit und Ergebnisoffenheit umgehen müssen, wenn es z.B. um Fragen der Robotik, Machine-to-Machine-Kommunikation, augmented Reality in der Wartung und Ähnliches geht. Personal- und Bildungsplanung bekommt möglicherweise einen vorläufigen Charakter, entsprechende Betriebsvereinbarungen oder Gremienbeschlüsse sollten trial-and-error zulassen. Manche Betriebsvereinbarung, mancher Interessenausgleich wird zudem schneller abzuschließen sein. Aufwändige Einigungsstellenverfahren, die Mitbestimmung in die Länge ziehen – früher ein probates Mittel, um in Restrukturierungen optimale materielle Ergebnisse für die Beschäftigten zu erzielen, werden in der digitalen Transformation Unternehmen abhängen – zum Schaden von allen beteiligten stakeholdern.

Auf der anderen Seite dürfen Interessenvertreter dem Arbeitgeber ein Maximum an Transparenz, frühzeitiger Offenlegung unternehmerischer Planung und Einbindung abverlangen. Was nicht heißt, daß Unternehmensleitungen schwierige Entscheidungen in der digitalen Transformation auf “ihre” Betriebsräte delegieren dürfen! Letztendlich wird von allen Akteuren, Unternehmen, Gewerkschaften und betrieblichen Interessenvertretungen, mehr Kommunikation, mehr Verantwortungsbereitschaft und mehr Zulassen von Unsicherheit und Ergebnisoffenheit erwartet. Betriebsräte brauchen zukünftig ein noch “breiteres Kreuz”, wenn sie in solchen ergebnisoffenen Situationen vor ihre Wählerinnen und Wähler treten, für ihre Entscheidungen werben und eben auch für die Gewerkschaft, die ihre Liste gebildet hat. Sich auf diese Herausforderungen einzulassen, ist aber aller Ehren Wert – im Interesse der Unternehmen und der Menschen, die in ihnen arbeiten, wie auch, um das deutsche (“rheinische”) Mitbestimmungsmodell in die digitale Zukunft zu führen.

 

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