Mitarbeitermotivation

Was uns antreibt, ist eine derart existenzielle Frage, dass eine Eingrenzung auf die eigene (oder die anderer Menschen) Arbeit nicht möglich ist. Treibe ich mich selbst an, sind es also meine Motive, die über mein Engagement entscheiden? Oder sind es Dritte – Familie, Freunde, Kollegen oder Vorgesetzte – mit ihren Motiven, die mich zu diesem oder jenem Verhalten veranlassen? Zum Beispiel, in dem sie mich für ein bestimmtes Verhalten belohnen und für ein anderes bestrafen. Wenn es eine Mischung aus beidem ist: Welche intrinsischen, und welche extrinsischen Motivatoren gibt es dann? Wie bedeutsam ist Erwerbsarbeit überhaupt für mich und meine Motivation? Wie belastbar sind wissenschaftliche Erkenntnisse zum Thema Motivation und welche dieser Erkenntnisse haben einen praktischen Bezug zu mir und meiner Arbeit? Und: Welche Erkenntnisse haben wiederum einen praktischen Bezug zur Personalarbeit in einem Unternehmen?

Mitarbeitermotivation dank Dialog und Feedback

Lesen Sie hierzu auch unseren Beitrag zum Thema FlexWork.

Eines sei vorweg gesagt: Die Summe von Motiven, also die Motivation, allein ist noch keine Handlung. Sie ist die Voraussetzung dafür – es sind aber zahlreiche Gründe denkbar, derentwegen Motive noch keine Handlung im gewünschten Sinne auslösen. Sicher ist nur, dass wenn Motivation und Handlungsweisen nicht halbwegs im Einklang stehen, also „konsonant“ sind, sogenannte „kognitive Dissonanzen“ entstehen, die häufig eher emotionale Dissonanzen sind. Entscheidungen und Handlungen – auch ganz alltägliche – stehen dann nicht mehr im Einklang mit dem, was man eigentlich anstrebt – also den persönlichen Motiven. Dies ist für professionelle HRler insofern wichtig zu wissen, als deren Erfolg an Handlungen der Mitarbeitenden, weniger an deren Motivation gemessen wird. Ohne jedoch Informationen über die Motivation von Mitarbeitenden bleibt der Versuch, ihr Handeln zu verstehen und im Sinn des Unternehmens zu beeinflussen, “blind”.

Worauf lässt sich ein Unternehmen aber ein, wenn es in einer Mitarbeiterbefragung oder in einem multiperspektivischen Feedbackinstrument, mit dem beispielsweise das Mitarbeitergespräch unterstützt wird, die Motive der Beschäftigten erhebt? Zunächst sollte man sich – und hier setzt professionelle HR-Beratung an – von liebgewonnen utilitaristischen Stereotypen ebenso verabschieden wie von ihrem altruistischen Spiegelbild: Die Mitarbeiter arbeiten nicht besonders engagiert mit der Aussicht auf monetäre Belohnung, um den persönlichen Nutzen zu mehren. Aber auch nicht im Bewußtsein, daß Arbeit sinnstiftend ist und im besten Fall einem höheren Zweck dient, der über den Unternehmenserfolg selbst hinausweist. Beide Vorstellungen befeuern zwar die Debatten von HR-Profis auf einschlägigen Kongressen, sind für die HR-Praxis im Unternehmen aber wenig hilfreich. Es existieren weitere Legenden, die – leider – in der Personalarbeit derzeit Konjunktur haben, bspw. dass es typische “Motivationslagen” in bestimmten Generationen gibt, dass bestimmte Motive in großen, bürokratischen Unternehmen eher gelebt werden, als in kleinen, dass Motive einfach – im Sinne eines Reiz-Reaktionsschemas in Handlungen übersetzt werden können usw.

Motivation und Handlungsweisen sollten im Einklang sein

Aber die Empirie soll mit diesen Mythen gerade aufräumen. Unterstellt, in einer Mitarbeiterbefragung (anonym) wird ehrlich und nicht sozial erwünscht geantwortet, bekommt das Unternehmen mehr Klarheit über dessen Motive und – was vielleicht noch wichtiger ist – über die Summe der Motive der Belegschaft. Ist es der Schichtplan, der Pausenraum, die fehlende Aufstiegsmöglichkeit oder die nicht eingelöste Beteiligung am Unternehmenserfolg, die für Demotivation sorgen? Oder doch eher die (zu) transaktionale Führung und die fehlende Kollegialität im Team? Auf Basis solcher Erkenntnisse lässt sich Personalpolitik im Unternehmen – auch in kleinen und mittleren – systematisch und zielgerichtet gestalten. Beginnend mit dem Dialog zu den Mitarbeiterbefragungsergebnissen und den möglichen (oder auch unmöglichen) Konsequenzen.

Dieser Dialog ist wichtig, fast noch wichtiger als die Ergebnisse der Befragung und ihre Auswertung selbst. Er sollte nicht der Bestätigung von Hypothesen dienen, die HR im Unternehmen bereits über die Motivation der Beschäftigten besitzt. Er darf kein Feigenblatt („gut, daß wir einmal darüber geredet haben …“) und er darf auch ruhig zu einem gewissen Grad formalisiert sein. „Formalisiert“ heißt, die Folgedialoge zu festgelegten Terminen und nach einer groben Standard-Agenda durchzuführen, sich moderieren zu lassen und möglichst konkrete Maßnahmen zu vereinbaren, die auch nachgehalten werden. Ganz wichtig ist, keine falschen Versprechungen zu machen. Mitarbeiter, die unzufrieden mit den physischen Arbeitsbedingungen in ihrem Werk sind – was zwangsläufig negativ auf deren Motivation einzahlt – können bessere Pausenräume, einen effektiveren Arbeitsschutz aber möglicherweise nicht den Neubau einer Werkhalle erwarten – mindestens nicht von ihrem Meister oder Teamleiter.

Der Dialog führt zur Klärung der Motive für die Arbeit

Es ist müßig zu betonen, dass sich ein Arbeitgeber – über welchen Weg auch immer – bis zu einem gewissen Grad selbstkritisch auf das Feedback seiner Beschäftigten einlassen muss, wenn er mehr über deren Motive wissen möchte. Wer nicht offen ist für Kritik, der sollte es besser mit Unklarheit und Unsicherheit über die Motivation „seiner“ Beschäftigten weiterleben. Apropos: Kritik kann auch Ausdruck einer sehr ausgeprägten Motivation sein, das Unternehmen als solches zu verbessern, nicht nur die eigenen Arbeitsbedingungen! Kritik ist dann der erste Schritt des Engagements, das ich eigentlich von meinen Beschäftigten als Arbeitgeber erwarte.

Motive lassen sich am ehesten im Dialog in der täglichen Arbeit, in der Werkstatt, im Call Center, in der Gebäudereinigung oder im Großraumbüro, erfahren (und auch beeinflussen). Motivation, das Bündel aller Motive eines einzelnen Menschen, eines einzelnen Mitarbeiters, ist ein Prozess, der nicht immer linear verläuft, sondern ständig neuen Einflüssen ausgesetzt ist, die in unterschiedliche Richtungen weisen können. Motivation speist sich nicht immer (im Grunde in den seltensten Fällen ausschließlich) aus einem beruflichen Kontext. Motivation hat private, berufliche, rationale und emotionale, vermutlich immer „hybribde“ Treiber, die im Verhalten eines Menschen wirksam werden. Der Teamleiter, dessen Hauptmotiv gestern Macht im Sinne McClellands war, empfindet morgen in seinem Führungsteam einen Mangel an Zugehörigkeit und muss mit einer völlig veränderten intrinsischen Motivlage umgehen. Dieser Sinneswandel kann private, berufliche, rationale oder unbewusste Gründe haben. In jedem Fall aber beeinflusst er das konkrete Verhalten des Teamleiters. Belohnungen (oder im schlimmeren Fall Bestrafungen) seines Vorgesetzten, sich im Sinne der ursprünglichen Motivation “mächtig”, also steuernd, kontrollierend, sich Geltung verschaffend zu verhalten, dürften kaum Erfolg versprechen. Das klärende und durchaus Einfluß nehmende Gespräch aber schon!

Um Arbeiter dauerhaft zu motiveren ist eine Beratung von großem Vorteil

Lohnt dieser Einsatz? In jedem Fall, denn seriöse Studien besagen, dass sich nur 15% der Beschäftigten in Deutschland als wirklich motiviert bezeichnen und bereit sind, mehr Einsatz zu zeigen als sie nach den Buchstaben ihres Arbeitsvertrages müssten. Unterstellt, dass Motivation, Engagement, Produktivität Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und damit Erfolg eng zusammenhängen, kann HR über das Erforschen und Mobilisieren von Motivation einen wichtigen – vielleicht den wichtigsten! – Wertbeitrag für das Unternehmen leisten. Nicht nur durch moderne HR-Instrumente und -Prozesse, sondern auch durch die proaktive Beratung der Führungskräfte in diesem Sinne.

Gibt es einen Königsweg für HR dies zu tun? Natürlich nicht. So individuell die Motive bei Menschen entwickelt sind, so individuell müssen Anreize gesetzt werden, Motivation zu wecken und aus der Motivation Leistung für das Unternehmen werden zu lassen. Zwei Fehler kann HR aber immer vermeiden. Zum Einen: Der Mitarbeiter ist kein Pawlow’scher Hund, der im monetären Anreiz, in der verbesserten Arbeitszeit, der längeren Pause oder dem renovierten Sozialraum einen Anlass sieht, motivierter und engagierter zu arbeiten. Vielmehr kommt es darauf an, Klarheit über die tatsächlichen Motive und Motivationshemmnisse zu gewinnen und gemeinsam an ihnen zu arbeiten. Zum Zweiten: Aufmerksam zu sein. Ein häufiger und folgenreicher Fehler in der Personalarbeit (und in der Führung!) zahlreicher Unternehmen sind fehlende Achtsamkeit und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern. Diese Erkenntnis ist weder neu, noch allzu kompliziert zu verstehen. Sie in den Mitarbeiterdialog zu übersetzen, in dem es um Motive und ihre Wirkung in der täglichen Arbeit geht, bleibt eine erstrangige Herausforderung für HR!

 

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