Mitarbeitergespräche

Es ist das wohl beliebteste und am weitesten verbreitete Führungsinstrument in Unternehmen aller Größen und Branchen: das Mitarbeitergespräch. Jeder versteht darunter allerdings etwas anderes. Die einen – gerade in großen Unternehmen – sehen darin ein Instrument, das der Führung Ordnung und Struktur gibt. Insofern wird eine gewisse Bürokratisierung des Gesprächs (Termin, Aufzeichnungsbogen, Vereinbarung mit dem Betriebsrat, Ablage in der Personalakte, möglicherweise vorbereitende Schulung) als selbstverständlich akzeptiert – von den Führungskräften, wie von den HRlern gleichermaßen. Start ups verzichten auf feste Regeln und “institutionalisieren” häufig ein multidimensionales Feedback, das die klassische Führungsbeziehung Chef – Mitarbeiter vielleicht nicht auflöst, aber verändert. Mittelständische und kleine Unternehmen belassen es beim regelfreien Lob oder der regelfreien Kritik des Chefs zu bestimmten Anlässen. Da auch hier die eher autoritären Führungsstile auf dem Rückzug sind, wird die Rückmeldung des Mitarbeiters an den “Meister” inzwischen als selbstverständlich akzeptiert.

Mitarbeitergespräche können die Zufriedenheit steigern und motivieren

Sehr unterschiedlich wird die Frage beantwortet: Was gehört alles in ein Mitarbeitergespräch? Geht es um die Leistung des Mitarbeiters und damit verbunden die Entwicklung? Wird über Qualifizierung und Gehalt geredet? Folgt es fachlichen und/oder überfachlichen Kompetenzen, die vom Mitarbeiter erwartet werden und die so die Basis der Leistungseinschätzung bilden?  Und: Wie häufig wird es geführt? In einigen Unternehmen heißt das Gespräch auch “Jahresgespräch”, dann liegt der Turnus auf der Hand. Andere Unternehmen differenzieren: Leitende Angestellte sprechen einmal im Jahr mit ihrem Chef und vereinbaren Ziele, an deren Erreichung auch ein Teil der variablen Vergütung festgemacht wird. Mitarbeiter, die unter § 5 BetrVG fallen, müssen oder dürfen seltener mit ihrem Chef reden. Dann wird zwar über Leistung, (gegenseitige) Erwartung und Entwicklung, aber nicht über Geld geredet.

Ebenso spannend wie die Frage des Inhaltes ist die der Perspektive: Redet nur der Chef mit seinem Mitarbeiter, oder ist auch das Aufwärtsfeedback Teil des Gesprächs. Geben sich auch Teams untereinander Feedback und wie wird mit den Ergebnissen aus den Feedbacks in unterschiedlichen Perspektiven umgegangen? Werden sie zusammengefaßt, transparent gemacht? Sind sie ihrerseits Grundlage für Gespräche des Chefs des Chefs mit dem Chef …? Wie unmittelbar sind diese Gespräche und wie anlassbezogen? Ein Projektteam oder ein Vertriebsteam, die Werkstatt in einem Werk oder das Team in einem Call Center – sie alle haben reichlich Anlässe in ihrem Alltag, miteinander ins strukturierte, Rückmeldung gebende Gespräch zu treten. Ist dieser Dialog dann noch scharf zu trennen vom (institutionalisierten) Jahresgespräch? Benötigt er überhaupt eine Form oder ist er nicht ein selbstverständlicher Teil des betrieblichen Alltags?

Führungskraft und Mitarbeiter unterhalten sich

Die Beispiele zeigen, dass sich viele Fragen je nach Branche, Virtualität, Werkscharakter  und natürlich Größe des Unternehmens sehr unterschiedlich beantworten lassen. Auch spielt die Frage der Kultur – Wieviel ehrlicher, leistungsbezogener Dialog ist gewünscht und möglich? Wieviel hierarchiefreie Rückmeldung “verkraftet” die Kultur? Welche Perspektiven im Mitarbeitergespräch sind gewünscht? … – eine große Rolle. Nicht zuletzt verfolgen Mitarbeitergespräche sehr unterschiedliche Ziele: Von der konkreten Zielvereinbarung über die Leistungsrückmeldung, das Feedback zum beobachteten Verhalten bis zum Entwicklungs- und Gehaltsgespräch reicht dabei die Bandbreite. Haufig ist es eine Mischung aus mehreren Zwecken – nicht selten mit dem Risiko der Überfrachtung.

Wovon immer und in jedem Fall abzuraten ist, ist die Vermischung des Mitarbeitergesprächs mit dem (arbeitsrechtlich relevanten) Trennungs- oder Abmahnungsgespräch. Was umgekehrt nicht bedeutet, dass im Mitarbeitergespräch unangenehme und schwierige Wahrheiten tabu sind. Aber das Mitarbeitergespräch muss, wenn es seinen Sinn behalten soll, ein angstfreier und tabuarmer Dialog sein, bei dem nicht die eine oder andere Seite ihren virtuellen oder tatsächlichen Fachanwalt für Arbeitsrecht am liebsten zugegen wüsste. Auch darf das Mitarbeitergespräch nicht die Grundlage für personelle Entscheidungen in Restrukturierungsprozessen bilden. Banal aber wahr: Mitarbeitergesprächsergebnisse können nicht Teil der Sozialauswahl bei einer Betriebsänderung sein.

Kommunikation im Unternehmen verbessern

Das Mitarbeitergespräch ersetzt auch nicht die Mitarbeiterbefragung oder Gruppendialoge, wie die Betriebsversammlung oder Town Hall Meetings. Letztere haben den Zweck, einen unternehmensinterne Öffentlichkeit zu bilden, in der beispielsweise Entscheidungen der Geschäftsführung mitgeteilt, begründet und auch diskutiert werden. Erstere bilden einen systematischen Resonanzboden für die Geschäftsführung. Geben Mitarbeiterbefragungen, ob als Vollerhebung oder repräsentativer Pulse Check durchgeführt, doch wichtige, weil systematische Rückmeldung zur Stimmung, zu Einstellungen und Haltungen im Unternehmen. Viele Unternehmen bilden auf Basis der Mitarbeiterbefragungsergebnisse sogenannte Mitarbeiterzufriedenheits-Indizes, die wiederum die Personalarbeit auf konkrete Themen – betriebliches Gesundheitsmanagement, Arbeitszeit, Weiterbildung und Entwicklung … – lenken können. Kurzum: Das Mitarbeitergespräch ist immer ein Dialog zwischen einzelnen Personen und keine Demoskopie und keine Großgruppenveranstaltung.

Ganz wichtig, auch für kleine, mittlere und sehr junge Unternehmen ist ein Minimum an Disziplin beim Thema “Mitarbeitergespräch” erforderlich. Hat sich das Unternehmen auf die Durchführung verständigt, Ziele und Inhalte, Perspektiven und Beteiligte festgelegt, dann muss es auch regelmäßig und verbindlich stattfinden. Die Beteiligten, Chef, Mitarbeiter und Kollegen begründen mit dieser Festlegung einen wechselseitigen Anspruch. Anders gesagt: Ich darf erwarten, dass mit mir über meine Leistung und mein Potenzial gesprochen wird und als Chef bzw. Kollege kann (darf!) ich meine auf Leistung und Potenzial bezogenen Rückmeldung an Mitarbeiter und Kollegen geben.

Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch

Gibt es immer gültige Charakteristika des Mitarbeitergespräches, die nicht so abstrakt sind, dass sie schon trivial scheinen? Drei Charakteristika liegen auf der Hand:

Zum einen, dass zwischen Leistung und Potenzial unterschieden werden muss. Dies gilt unabhängig von der Perspektive des Gesprächs. Auch ein kluger Mitarbeiter, der seinem Chef oder Kollegen eine Rückmeldung gibt, sollte konkret zwischen der beobachteten (Führungs-) Leistung und dem, was er oder sie seinem oder ihrem Chef potenziell zutraut (und insofern auch vom Chef erwartet), unterscheiden. Hier zeigt sich, dass es zur Gesprächsführung einer gewissen Kompetenz oder doch Vorbereitung bedarf. Ein verantwortungsvoller Chef, der im Gespräch Potenzial und Entwicklungsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter einschätzen möchte, bereitet sich darauf vor – unter anderem, um die klassischen Beobachtungsfehler (“erster oder letzter, alles überlagernder Eindruck”, “Sympathie/Antipathie”, “unbewusste Vorurteile” …) zu vermeiden und fair einschätzen zu können.

Zum zweiten: Das Mitarbeitergespräch sollte nicht mit Spekulationen über Motive, Gründe für bestimmtes Verhalten, Interpretationen und ähnlichem vertan werden. Das Mitarbeitergespräch urteilt nicht über den jeweiligen Feedbacknehmer, sondern es teilt ihm oder ihr zielgerichtet konkrete Beobachtungen mit: Wie habe ich den Mitarbeiter/den Kollegen in welcher Situation beim Kunden, im Projekt, in der Qualitätssicherung oder, oder, oder … erlebt? Dann: Warum glaube ich, dass in ihm oder ihr mehr steckt? Besitzt er oder sie die Fähigkeit zum Meister, zum Teamleiter, zum Projektleiter oder, oder, oder …? Und: Wann kann das Potenzial ein welcher neuen Aufgabe besser ausgeschöpft werden? Welche konkreten Verabredungen sind zu treffen, um eine dem Potenzial entsprechende Entwicklung auch tatsächlich zu realisieren? Oder, schon schwieriger: Welche Verabredungen sind zu treffen, damit sich die Leistung eines Mitarbeiters stabilisiert und verbessert? Apropos: Es schadet nichts, wenn eine Mitarbeitergespräch mit verbindlichen Verabredungen abgeschlossen wird …

Zum dritten und eigentlich überflüssig zu erwähnen: Ein Mitarbeitergespräch ist ein Gespräch – ein Dialog, in dem sich Senden und Empfangen bei beiden Gesprächspartnern abwechseln. Aktives Zuhören ist daher eine Kernkompetenz – neben der Beobachtungsgabe und der Fähigkeit, konkrete Verabredungen zu treffen -, die das Gespräch zu einem beid- oder mehrseitigen Gewinn macht. Hier schon zeigt sich, was ein gutes Instrument (digital oder analog) mindestens leisten muss: Die unterschiedlichen Perspektiven auf Leistung, Erfolg und Potenzial im Mitarbeitergespräch abzubilden und zu integrieren.

Motivierte Mitarbeiter in der Firma

Eine letzte Anmerkung zu Tools: Inzwischen existiert eine Unmenge an digitalen Gesprächsformaten mit vorformulierten Fragen, Feldern zu Leistung und Potenzial, Entwicklungsschritten usw. In digital gut ausgestatten Belegschaften kann Feedback in allen Perspektiven realtime gegeben und abgelegt werden. Der Mitarbeiter bekommt sein Feedback “instant” und so aufbereitet, dass er im gleichen Tool auf seine Einschätzung reagieren kann. Look and feel ist in vielen dieser Tools bereits so weit verbessert, dass nichts mehr an den guten alten, textlastigen Aufzeichnungsbogen erinnert. Dennoch: Auch das beste Tool in der besten Umgebung ersetzt nicht das persönliche Gespräch. Es bleibt die persönliche Begegnung, der zielgerichtete Austausch (auch der manchmal schwierige) das Kernversprechen des Mitarbeitergespräches – unabhängig von Branche, Größe und Kultur des Unternehmens, in dem es stattfindet.

 

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